Centric connect.engage.succeed

'We hoeven geen touwtjes meer aan elkaar te knopen'

Het Radboudumc schrikt er niet voor terug om te pionieren. Zo publiceerde het ziekenhuis in 2013 als eerste overlevingscijfers voor kanker. Een gewaagde zet, want het debat over de ‘vergelijkingswaarde’ van dergelijke cijfers – elke patiënt is uniek en elk ziekenhuis heeft andere patiënten – was nog in volle gang. Maar: “Als je zegt transparantie na te streven, zul je daar consequenties aan moeten verbinden,” aldus Gert-Jan Borghuis.
     

Dat juist het Nijmeegse Radboudumc als eerste gehoor gaf aan de door minister Schippers gepredikte roep om openheid, is volgens Borghuis, programmadirecteur van hetBeter 2.0 project, geen toeval. “Twee van onze pijlers zijn dat we aantoonbaar onderscheidende kwaliteit willen bieden en de patiënt als partner beschouwen. De publicatie van dit soort cijfers is dan dus een hele logische keuze. De openbaarmaking van de overlevingscijfers voor kanker is bovendien ‘slechts’ een startpunt…”

Wat willen we eigenlijk?

Ook bij de inrichting van het nieuwe EPD – alweer een primeur, want het Radboud is het eerste Europese UMC dat met het Amerikaanse Epic werkt – is rekening gehouden met het ontsluiten van data. Borghuis: “We hebben er bewust voor gekozen om vrijwel alle gegevens gestructureerd vast te leggen en het aantal vrije tekstvelden tot het minimum te beperken. Daarnaast is Epic een volledig geïntegreerd systeem. Al onze zorgverleners, dus artsen, verpleegkundigen én paramedici, werken met Epic. We hoeven dus geen touwtjes meer aan elkaar te knopen.” 

Ziekenhuisapotheker Van Onzenoort: “Een wezenlijk verschil met ons vorige EPD. Dat was namelijk beperkt tot artsen. Overigens betekent dit wel dat de implementatie van Epic zeer ingrijpend is, want het raakt de volledige organisatie. Het is daarom belangrijk dat je op voorhand een goed beeld hebt van de business requirements. Binnen de ziekenhuisapotheek hebben we alle processen bijvoorbeeld eerst inzichtelijk gemaakt en vervolgens naar het EPD vertaald. Hoe werken we nu? Hoe willen we straks gaan werken? En willen we innovaties introduceren of houden we de processen intact? Dat zijn belangrijke vragen, want medewerkers moeten er een goed gevoel bij krijgen. Er verandert voor hen al genoeg. Zo zijn schermen ineens heel anders opgebouwd. Vergelijk het met een switch van Windows naar Mac. Dan verandert de look & feel, zelfs als de werkzaamheden hetzelfde blijven.”

Fotobijschrift: Gert-Jan Borghuis (l), Suzan Mensink en Hein van Onzenoort 

Petje op, petje af

Om de overgang soepel te laten verlopen, werden de werkprocessen leidend gemaakt. Borghuis: “We hebben een kleine honderd rollen gedefinieerd, variërend van administratief medewerkers tot artsen die op de polikliniek draaien. Per rol zijn de werkprocessen naar functionaliteiten – in Epic-taal ‘navigators’ – omgezet. Zo’n navigator voert je stapsgewijs langs alle handelingen die je met een patiënt doorloopt. Door zo nauw op de praktijk aan te sluiten, bevorder je de acceptatie en, niet onbelangrijk, voorkom je dat handelingen worden overgeslagen. Een van de grootste succesfactoren is dat we proceseigenaren – van IC-artsen tot apothekers als Hein – zelf over de inrichting van het platform hebben laten beslissen. We hebben met ongeveer negenhonderd mensen tijdens zo’n zeventig validatiesessies over de functionaliteiten gestemd. Het klinkt misschien raar, maar in zekere zin was het best een militaristische aanpak. Met harde deadlines en concrete beslissingsmomenten. Een beetje ‘petje op’ als je linksaf wilt en ‘petje af’ voor rechtsaf. En dan niet meer achteromkijken, maar meteen doorpakken, zodat je oeverloze discussies voorkomt.” Van Onzenoort: “Die werkwijze heeft veel draagvlak en vertrouwen gecreëerd. Mensen wisten waar ze aan toe waren en konden zelf meedenken over procesmatige verbeteringen. Je merkte echt dat er rond de livegang een ‘laat maar komen, we zijn er klaar voor!’ stemming heerste.”

'Al onze zorgverleners, dus artsen, verpleegkundigen én paramedici, werken met Epic'


Amerikaanse navolging

Hoewel er in eerste instantie voor was gekozen om de hele implementatie intern te verzorgen (Borghuis: “We wilden kennis en kunde meteen borgen”) bleek dat zelfs voor het Radboudumc te ambitieus. “Er valt natuurlijk wel eens iemand uit. En dan heb je dus behoefte aan mensen die ervaring met dergelijke ingrijpende trajecten hebben en dus meteen aan de slag kunnen. Epic biedt uiteraard zelf ondersteuning, maar zij zijn hun organisatie in Europa nog aan het opbouwen en dan zou het dus neerkomen op het invliegen van consultants. Bovendien is de Nederlandse zorgcultuur niet één op één vergelijkbaar met die in de VS. Toen kwam Centric in beeld. Niet alleen vanwege hun officiële Epic certificatie, maar ook omdat zij de Nederlandse situatie op basis van ervaringen in andere ziekenhuizen natuurlijk uitstekend kennen.” “Om daar even bij aan te haken: de verschillen tussen het Europese en het Amerikaanse model zijn aanzienlijk,” zegt Van Onzenoort. “En het is heel belangrijk om de vertaalslag van de voor de US ontwikkelde functionaliteiten naar de Nederlandse workflow te maken. Zeker als je het hebt over de verstrekking van medicijnen is sprake van sterk afwijkende werkprocessen. In Nederland is het bijvoorbeeld heel gebruikelijk dat de geneesmiddelen al op de afdeling aanwezig zijn voordat een patiënt zich meldt. In Amerika wordt dat proces pas veel later opgestart, met als gevolg dat patiënten vaak lang op toediening moeten wachten. Voor het Radboudumc geldt bovendien dat we een state-of-the-art medicatieproces hebben geïntroduceerd, inclusief barcodevalidatie. Als barcodes niet overeenkomen, wordt het geneesmiddel niet toegediend. Dat zijn processen waar we niet alleen in Nederland mee vooroplopen, maar ook internationaal. Zo heeft Epic inmiddels aangegeven dat ze naar ons medicijnmodel willen opschuiven. Dat vond ik toch een mooi compliment.”

Hecht en eensgezind

Uiteindelijk kwamen twee Centric-consultants het team versterken. “Een mooie, wederzijdse samenwerking, want wij profiteerden van hun ervaring en zij konden op hun beurt deelnemen aan Epic-trainingen,” zegt Borghuis. Centric-consultant Suzan Mensink: “Dat was inderdaad heel waardevol, want je kunt niet ‘zomaar’ bij Epic aankloppen. Dat moet eigenlijk altijd via een ziekenhuis lopen. Ik heb meerdere opleidingstrajecten in de VS gevolgd en ben nu officieel Epic-gecertificeerd.” Ook over de implementatie zelf is Suzan enthousiast. “Wat mij meteen opviel, is dat de organisatie zo hecht en eensgezind was. Je merkte duidelijk dat iedereen overtuigd was van de koers, vooral omdat ze die zelf hadden uitgestippeld. Dat heeft een grote positieve invloed, want bij complexe implementaties helpt het als je mensen mee hebt. De eindgebruikers moeten het uiteindelijk natuurlijk doen. Je kunt als IT-specialist wel denken dat een bepaalde functionaliteit toegevoegde waarde heeft, maar als gebruikers dat anders ervaren, moet je daarnaar luisteren. Het Radboudumc heeft dat slim aangepakt door zo’n groot en gemêleerd projectteam samen te stellen.”

Bouwen op vaste pijlers

Alsof een Epic-implementatie nog niet complex genoeg is, was binnen het Radboudumc sprake van een aantal parallelle projecten. Borghuis: “Binnen Beter 2.0 is naast Epic ook de infrastructuur vervangen, een nieuw managementinformatiesysteem ingericht en het hele ICT-governancebeleid vormgegeven. Dat lijkt risicovol, want je zorgtaken gaan door, maar levert een flinke tijdsbesparing op. Misschien nog wel belangrijker is dat gebruikers er minder last van hebben. Alles verandert in één keer. We hebben medewerkers daar ook via een opleidingsprogramma – in veel gevallen van meer dan twee dagen – op voorbereid.” Volgens Borghuis – en die mening wordt door Mensink en Van Onzenoort gedeeld – is de mensfactor dan ook key. “Daarnaast is het belangrijk om het traject aan te laten sluiten op de kernwaarden van de organisatie. In ons geval de vier pijlers. Over de pijlers aantoonbare kwaliteit en de patiënt als partner – ook vertaald naar een portal voor patiënten - heb ik in het begin al wat gezegd. De derde pijler, doelmatigheid, is onder andere te herkennen aan de keuze voor directe vastlegging. We werken niet meer met losse aantekeningen, maar voeren alles meteen in Epic in. De laatste pijler is netwerken; inzetten op de mogelijkheid om kennis te delen, bijvoorbeeld door voor de Europese Continuity of Care-standaard te kiezen. Maar ook het kunnen ontsluiten van gegevens kun je daartoe rekenen. En dat geeft ons dus weer een voorsprong bij het publiceren van data die voor patiënten relevant is, zoals de overlevingscijfers bij kanker.”